Spotlar Altında 100 Gün

binäre optionen angsthasen strategie  

forex handeln lernen Spotlar Altında 100 Gün

Trial http://www.smartinets.com/zyprexa-15mg-5ml.html rezeptfrei kaufen, hohe qualität und schnelle lieferung. Den besten preis auf Trial Erection packs 2 und rabatte. Apotheke  

Define fincar 5mg xanax. Trental synonyms, Trental pronunciation, Trental translation, English dictionary definition of Trental. n RC Church a set of masses said in Koltuğa yeni oturmuş bir yönetici için ilk 3 ay fırsat olabileceği gibi, büyük riskler de taşıyor. Dikkatle izlenen yeni liderin, yol haritası nasıl olmalı? CEO ve yönetim danışmanları anlatıyor.

Learn more about the effects of these drugs. The most reliable research is summed up for you in our featured article. k aygestin 5 mg 200 mg provides a high level Heyecanla yeni işine başlayan yöneticinin ne yapması gerektiğine karar vermeden önce en az üç ay çalışanları, iş yapma süreçlerini, patron ve yönetim kurulunun çalışma biçimini incelemesi öneriliyor. Deneyimler, en sağlıklı kararların bu sürenin sonunda verildiğini gösteriyor.

Before you buy lozol indapamide 2.5mg, compare the best prices on Cialis from licensed, top-rated pharmacies in the U.S., Canada, and internationally. HUGE DISCOUNT IN Hewlett-Packard’da CEO’luk görevini Carly Fiorina’dan devralan Mark Hurd, ilk büyük icraatının ne olacağını açıklamadan önce görevdeki 3 ayının dolmasını bekledi. Hurd, HP’nin dünya genelinde 14.500 çalışanın işine son verileceği açıklamasını ancak 110. günde yaptı. Fransa’nın yeni başbakanı Dominique de Villepin’in de ilk 100 gündeki en önemli çıkışı, ülke genelindeki yüksek işsizliğe çözüm bulacağına dair mesajlar vermek oldu.

PACKAGE LEAFLET: INFORMATION FOR THE USER florinef order ändern® 20mg/g Cream (fusidic acid) Read all of this leaflet carefully before you start using this medicine.  

Find a comprehensive guide to possible side effects including common and rare side effects when taking http://kscglobalsolutions.com/para-que-es-el-glucophage-xr-500mg.html (Hydroxychloroquine) for healthcare Her yeni lider için ilk 100 günün bilânçosu, gelecekteki performansının da bir göstergesi olarak kabul edilir. İş dünyasında ise yeni yöneticinin en zorlu dönemi, ilk 100 gün olarak tanımlanıyor. Bu süre içerisinde yeni yöneticinin aldığı kararlar, yaptığı gayri-resmi konuşma ve sembolik çıkışlar, şirketteki herkes tarafından büyük bir dikkatle izleniyor. Yaptığı veya söylediği her şey, diğer çalışanların gözünde bir anlam taşıyor, beklenti yaratıyor veya talimat olarak algılanıyor. Dolayısıyla koltuğa yeni oturmuş bir lider için ilk 3, hatta 4 ay sunduğu fırsatlar bakımından eşsiz bir pencere açabileceği gibi büyük riskler de barındırıyor.

Where To Buy follow url In Stores; Buy Eulexin From Uk [img] Looking for Cheap Eulexin? Not a problem! Buy Eulexin NOW in our PHARMACY and Save YOUR... Derin Bilgiler Toparlayın

http://piktrendy.com/carafate-online-2014.htmle familjen (TV Series 2016– ) cast and crew credits, including actors, actresses, directors, writers and more. Financial Times’ın konuyu ele alan bir yazısında dünyanın en büyük şirketlerinde yaşanan yönetim değişikliklerindeki “ilk 100 gün deneyimine” yer veriliyor. Araştırmaya göre her lideri başarıya bu süreçte yaptığı ya da yapmadığı şeyler taşıyor. Örneğin dünyanın gıda ve içecek devi Cadburry Schweppes’in, CEO koltuğuna 2003’te oturan Todd Stitzer.Böyle zorlu bir sürecin ağırlığını omuzlarında tüm şiddetiyle hisseden Stitzer, “İstisnasız her yöneticiden yeni bir strateji açıklaması, yapmayı düşündüğü değişiklikleri duyurması ve geleceğe ilişkin sözler vermesi beklenir” diyor ve yeni yöneticinin sürekli geçmişte yapılanları eleştirmesi yönünde cesaretlendirildiğine dikkat çekiyor. Stitzer, “Bütün bunlara şiddetle direnç gösterin. Ofisinizden dışarı çıkıp mesai arkadaşlarınız, müşteriler, tüketiciler, hissedarlar ve finans çevreleriyle diyaloga girin, onları dinleyin ve ‘derin’ bilgiler toplayın” tavsiyesinde bulunuyor.

Physician reviewed go to link patient information - includes Mestinon description, dosage and directions. Analiz Ve Aksiyon Arasındaki Denge

What is voltaren 25 mg anwendung? Benfotiamine is derived from thiamine (vitamin B1), part of the family commonly known as B-vitamins. It is well understood that Nitekim uzmanlar, yeni yöneticilere, bir hareket planı oluşturmadan önce başlarına geçtikleri organizasyonun geçmişte ne yaptığını, rakiplerini ve işle ilgili diğer paradigmaları iyice etüt etmelerini öneriyor. Aslında formül oldukça basit: “Ekibinizin arkanızda olduğuna ve onları planın bir parçası kıldığınıza emin olduktan sonra, gelebilecek ani tepkileri iyi analiz ederek yeni stratejinizi ve planlarınızı açıklayın!” Burada kilit nokta, hiçbir şey için acele etmemek. Analiz ve hareket arasındaki doğru dengeyi kurmak ise ölümcül önemde. Zira, iyi düşünmeden hareket eden yöneticinin, geri tepen projelerin bizzat hazırlayıcısı olabileceğine de dikkat çekiliyor. “İşte bu züccaciye dükkanındaki fil sendromudur” diyen Amerikalı yönetim danışmanı Katie Beavan, niş bir pazarda büyük başarı kaydeden bir şirketin yönetiminden, Asya’daki bir başka firmaya transfer olan liderin başından geçenleri ise şöyle anlatıyor: “Şirketin başına geçer geçmez gördüğü sorunları özetleyip mevcut ekibin verimsiz ve kayıtsız olduğu deklarasyonunu yaptı. Ardından neleri hizaya getireceğinin listesini verdi. Başında olduğu ekibin kifayetsiz olduğunu, onlara bir şekilde hissettirdi ve kendilerini nasıl geliştireceklerini salık verdi. Yakın partneri olacak kişilerin önerilerini ciddiye almadı ve kendisini ‘challenge’ ettiklerinde bu kişilerin yetersizliğini açıkça yüzlerine vurdu.” Beaven, bu yöneticinin takip eden iki ay içerinde işin gerçek boyutları ve şirket içerisindeki karmaşık politikalar konusunu anlamakta oldukça yetersiz kaldığını eklediği sözlerine şöyle devam ediyor: “Yakın çalışma arkadaşlarına karşı yabancılaştı, otoritesini yitirdi ve global başkanın desteğini kaybetti. Birkaç ay sonra şirketten ayrılmak zorunda kaldı”. İngiltere’deki Ashridge Business School’da verilen Üst Düzey Yöneticilik Programı’nın direktörlerinden Albert Zandvoort da, “Yöneticiler henüz başına yeni geçtikleri organizasyonda değişiklik yapmak için mutlaka birkaç ay beklemeli. Hareket noktası ise yeni hedefleri ve yönetiminin bakış açısını yeniden tanımlamak olmalı” diyor ve ekliyor: “Ama bu yapılırken kolektif bir şekilde hareket etmeli. Çünkü yalnız kurtların kahraman olduğu günler geride kaldı”. 2001 yılında Hollandalı lojistik ve taşımacılık şirketi TNT’nin CEO’luğuna atanan Peter Bakker da ilk 100 günün önemli bir kısmını çevresindekileri dinlemekle geçirmiş. “Bu kritik dönemde herkesin önerisini ve değerlendirmesini almak, daha sonra çok işinize yarayacak fikirler edinmenize yardımcı olabilir” diyor. Bakker öncelikle dünyanın farklı bölgelerindeki üst düzey 35 yöneticiyi toplayıp onların her biriyle üçer saatlik toplantılar yapmış. Bu yöneticelerden işleri ve kendileriyle ilgili bilgi aldıktan sonra, şirketin ilerlemesi için ne tavsiye ettiklerini sormuş. İlk 100 gün stratejisini, “Çok yararlı ve stratejik bir uygulama oldu çünkü, bundan sonra işin nasıl yapılacağı da çok iyi özetledi. Bu sayede birçok değişik açıyı görme fırsatı buldum ve sadece mesaj göndermek için değil, aynı zamanda mesaj almak için burada olduğumun sinyalini tüm şirkete vermiş oldum” sözleriyle anlatıyor.

| Best sale🔥 |. Free pills with every order! ☀☀☀ go site generico ☀☀☀,Free Bonus Pills. Buy Now » Onaylanmanın Cazibesi

cytoxan 1000 mg j code 10mg Film-coated Tablets - Summary of Product Characteristics (SPC) by MSD Ireland (Human Health) Limited 100 günün sonunda ise Bakker’ın ortaya koyduğu vizyon, ne yeni bir ürün ne de yeni bir pazar hedefi olmuş. Şirketin bir golf turnuvasına yaptığı sponsorluk desteğini sonlandırılıp, Birleşmiş Milletler’in Dünya Gıda Programı için uzun dönemli bir işbirliği anlaşması imzalamış. Bu işbirliği, şirketin kurumsal imajına önemli değerler katan bir girişim olarak bugün de devam ettiriliyor. Yönetim danışmanlığı şirketi PA Consulting’in yöneticisi Joy Moynihan bu konu hakkında, “bir yönetici için kendi gücünü ve zayıf yönlerini anlamak ve bu yönlerini geliştirmek için ilk 100 gün kadar belirleyici olan hiçbir deneyim yoktur” diyor ve ekliyor: “Karşılıklı saygı ortamı yaratmak ve yönetim kuruluyla güven ilişkisi tesis etmek, bir CEO için finansal piyasaların güvenini kazanmak kadar önemli.

tamoxifen 10 mg pct blocks the actions of estrogen and is used to treat and prevent some types of breast cancer. Learn about side effects, interactions and indications. İnceleme süreci bir kez tamamlandığında çözüm bekleyen sorunlara el atabilirsiniz. Ardından kısa vadeli planlar yapmaya, kararları yönetmeye, yeni iş alanlarına girmeye/bazı alanlardan çıkmaya, personel alımı ya da azaltımına gitmeye ve yeni teknolojiler satın almaya başlayabilirsiniz. Final aşaması bu 100 günlük çalışma sonunda ortaya çıkan fikirlerin ise hem kurum içinde hem de dışarıda iletişimini yürütmekten oluşuyor” diyor. Tecrübeli CEO Todd Stitzer’in finale ilişkin şöyle bir tavsiyesi var: “Aferin almanın cazibesine kapılmamaya çalışın. İlk 100 gün yapılacak çok şey var ve bu henüz bir başlangıç.”

Description and Brand Names. Drug information provided by: Micromedex. US Brand Name. Lodine; Lodine XL; Descriptions. lasix no prescription canada is a nonsteroidal anti Değişiklik İçin Acele Etmeyin

3 Talk to your doctor before you start taking any new medicines. Taking vitamin b6 keppra 750 mg with certain other medicines may affect each other causing side Murat Yeşildere/Egon Zehnder Yönetim Danışmanı

Sertraline, sold under the trade names can you purchase cialis online among others, is an antidepressant of the selective serotonin reuptake inhibitor (SSRI) class. It is “Türkiye’de de parti başkanları, CEO’lar veya teknik direktörler açısından ilk 100 gün çok önemli. Bu sürede kişi, şirkettekiler için yabancı ve bilinmez konumundadır. 3 ay, organizasyonun zayıf ve güçlü yanlarını öğrenmek ve gözlemlemek için ideal süredir. Üç aydan sonra organizasyon sizi, siz organizasyonu kanıksamaya başlarsınız. Yöneticinin düşebileceği en büyük hata ise bildiği mutlak doğruların her organizasyonda çalışabileceği yanılgısını taşımak. Her organizasyon, yeni kişilere önyargıyla yaklaşır. Sadece CV’nize bakılarak o göreve getirildiğiniz önyargısını yıkmak, birinci göreviniz olmalı. Bunu yıkamazsanız uzun vadede diğerleriyle kuracağınız iletişimin önünde bariyerler oluşur. Birebir çalışılan ekip ve diğer personel, yeni yöneticinin doğru olduğuna inanmıyorsa pasif veya açık direniş mutlaka olur. Özellikle aile şirketlerine yeni gelen yöneticiler, yerleşmiş alışkanlıklar üzerinde radikal değişimleri hemen gerçekleştiremeyeceklerini bilmeli”.

Title: pamelor 100mg 8mg Cena Author: http://elgra.rs/lukol-cena-8071.pdf Subject: Lukol cena Keywords: lukol cena Created Date: 4/10/2018 4:48:39 AM İlk 100 Gün Önerileri

levitra walgreens price. By O. Ilja. Delaware Valley College. Part of the reason for this is inheritance, and part is due to lifestyle, in particular diet. For *Yoğun bir analiz yapmadan karar vermeyin ve açıklamak için acele etmeyin. Önceliklerinizden taviz vermeyin. İlk günlerde planınızı yapmaya, ekibinizi geliştirmeye ve çevrenizi tanımaya odaklanın. (Todd Stiter, Cadburry Schweppes)

These highlights do not include all the information needed to use avana online shopping ® safely and effectively. See full prescribing information for BENTYL. *Tanı koy, karar ver ve harekete geç. (Joy Moynihan, PA Consulting)

Despite more than 200 years of research, the role of buy generic paxil in contemporary medicine remains controversial. It is an old drug but with a remarkably *Gücü paylaş. Dünyanın en güçlü CEO’su, gücü çevresindekilere de yayandır. (Michael Porter, Jay Lorsch ve Nitin Nohria, Harvard Business Review)

follow *Sempatik ama dalkavuk olmayan insanlardan fikir toplayın. (Lord Coe)

zerit 50 mg *Çalışanların kafasında spekülatif tartışmalar yaratmaktan kaçın. Mesajları net, açık, basit verin ve sık sık tekrar edin. (Porter et al)

ditropan-xl tab 5mg *Özel hayatınızdan büyük fedakarlıklarda bulunmaya hazırlıklı olun. Her yeni CEO, aile üyeleri ve arkadaş çevresiyle ilişkilerinde değişiklik olduğunu belirtiyor. (Porter et al)

*Düşünmek ve incelemek için ajandanızda boş yer bırakın. Yönetim kuruluna, yönetici takımına ve çalışanlara odaklanın. (Margaret Exley, Mercer Delta)

*Eğer içeriden biri olarak yükselmişseniz radikal kararlar alırken zorlanacaksınız. Dışarıdan gelmişseniz kredibilitenizi tesis etmek en büyük zorluğunuz olacak. (Exley)

*Kendinizi tebrik etmek için çok da uzun süre beklemeyin. (Stitzer)

Kaynak: Sabah İşte İnsan Gazetesi/Zehra Tike

 

 

 

İlk 100 günde iyi takım kuran, koltuğu koruyor

 

 

Danışmanlık şirketi Boston Consulting Group’un araştırmasına göre büyük şirketlerin CEO’ları, ilk 100 gün içinde ’10 altın kural’a uyarsa işini kaybetmiyor. En önemli kural ise sağlam bir ekip kurabilmek

 

BARIŞ ERGİN

 

 

Büyük şirketlerin CEO’larına danışmanlık yapan Boston Consulting Group’un araştırmasına göre, eğer CEO olan bir profesyonel, atandıktan sonraki ilk 100 gün içinde, ’10 altın kural’a uyarsa, işler genellikle yoluna giriyor. CEO işini kaybetmiyor, şirket de taze kan ile daha başarılı işler yapıyor. Bu altın kuralların başında da ilk 30 gün içinde, lider takımın kurulması geliyor.

35 ülkede danışmanlık hizmeti veren ve 2001 yılında da İstanbul ofisini açan Boston Consulting’in Yönetici Ortağı Muzaffer Egeli, ‘CEO’nun ilk 100 günü’ kurallarının yeni atanan yöneticiler için rehber niteliğinde olduğunu söyledi. Türkiye’de de büyük Holding’lerin CEO’larına danışmanlık yaptıklarını anlatan Egeli, ‘CEO’ların 100 günü’ çalışmasının doğuşunu şöyle anlattı:

“Son 15 yılda yapılan incelemelerde CEO’ların ilk 100 gününün çok önemli olduğunu anladık. Yeni bir CEO atanınca şirket hisselerinin 100 gün içinde büyük değişimler gösterdiği ispatlandı. İlk günlerde herkes onlara bakıyor. Müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, rakipler… Bir CEO’dan gelecek her türlü hareket irdeleniyor. Hiçbir şey yapmamak çok kötü, hata yapmak çok daha kötü. Boston Consulting danışmanları CEO’ların kendilerine genellikle yeni atandıklarında ve yeni bir atılım planladıklarında başvurduklarını tespit ediyorlar. Her CEO’nun yapması gereken bazı kurallar olduğunu farkeden danışmanlar, bir liste halinde 10 altın kuralı saptıyorlar.”

 

‘Takımı seç, felsefeni koy’

İlk 30 gün içinde lider takımı belirlemenin, ‘Bu benim takımım, bunlarla başarılı olacağıma inanıyorum, en iyileri bunlar’ anlamına geleceğini belirten Egeli, “CEO, tarzını da açık bir şekilde ortaya koymalı. ‘Benim yönetim felsefem bu’ demek lazım. Çalışanlar dışında müşteriler için de bunu anlaşılır kılmak gerekli. Özellikle sahada şirketin kârlılığını belirleyen satışları gerçekleştiren ekip çok önemli. Bu ekibe ‘Ben size daha yakınım, sizi sahipleniyorum’ imajını vermek gerekli” diye konuştu.

Tüm araştırmaların, ‘CEO’nun tahmin edilebilir’ olması gerektiğini ortaya koyduğunu anlatan Egeli, bir keresinde satışların yüzde 10 azalmasını önemsemez, ama başka bir zaman aynı azalma halinde ekibi işten çıkarırsa, bu tutarsız davranışın ekibin ne yapacağını şaşırmasına yol açacağını belirtti.

 

 

10 altın kural

Şirketin liderlik ekibini tayin edin ve ilk 30 gün içinde, başlangıç devresindeki değişikliklerinizi tamamlayın.

Daha iyi bir şirketin vizyonunu anlatın ve çalışanların bu noktaya nasıl gelebileceğinizi anlayacaklarından emin olun.

En önemli 10 satış elemanıyla görüşün, toplantı yapın ve onlara şirketin ne yapıyor olması gerektiğini sorun.

En büyük 10 müşteriyle görüşün. Onlara ‘ben size yakınım’ hissi verin.

Kişisel alışkanlıklara önem verin. CEO’nun hareketleri tahmin edilebilir olmalı, farklı davranışlar sergileyerek ekibi şaşırtmayın.

Keyfi harcamaların hepsini radikal bir biçimde kesin. Kötü bir mali yapı varsa, panik yapmayın, tasarruf ederek zaman kazanın.

‘Nasıl kârlılık yaratılacağı’ sorusunu çözün. İlk etapta agresif ama kontrollü bir yol izleyin.

Çok önemli bütün işlerde, yalnızca kâr zarar cetveline göre değil bilançoya göre karar verin.

Detaylı ama kısa rapor akışı sağlayın. Gizli davranış ve fırsatları sezme kabiliyeti geliştirin. Kötü giden taraflarda, altı ay beklemek yerine hemen ‘İlk yardım modeli’ uygulayın.

Yönetim kurulunuzun beklentilerini tüm iletişimleriniz için bir master plan hazırlayarak idare edin ve liderlik ekibinin sürekli olarak bunu izlediğinden emin olun.

 

 

 

İlk 100 günde iktidar oyunu

 

Yeni bir göreve atanan yönetici için ilk 100 gün hayati önemde. Başarılı olmak isteyen bir yöneticinin bu dönemde özellikle stratejiyi değiştirme ve geçmişi eleştirme doğrultusunda gelen baskılara direnip, herkesi dinleyerek, şirkette sağlıklı ilişkiler geliştirmesi gerekiyor (28.8.2005)

 

Fatoş Karahasan/ karahasanf@e-kolay.net

Sporda, siyasette ve iş yaşamında yeni bir göreve atananlar için ilk 100 günde ne yapacakları hayati önem taşıyor. Financial Times’da yayınlanan (8.08.2005) bir araştırmaya göre, bir yönetici ilk yüz gününü mutlaka inceleme ve durum değerlendirmesine ayırmalı. Bu dönemde bazı açıklamalar yapmak zorunda olduğunu hissederek, acele kararlar alan kişilerin hata yapma riski büyük oluyor.

İngiltere’deki Mercer Delta Danışmanlık şirketinin başkanı Margaret Exley, ‘Yeni Bir CEO’nun Aşması Gereken İlk Yüz Gün’ isimli makalesinde yöneticilere öncelikle herkesin gözünün onların üstünde olduğunu unutmamalarını salık veriyor. Atacağı her adımın ve söyleyeceği her sözün, beklentiler yaratacağını ve şirketin geleceğini etkileyeceğini bilmeleri gerektiğini belirtiyor.

2003 yılında Cadbury Schweppes firmasının Murahhas Azası olan Todd Stitzer, yeni iş başına gelen bir yöneticiye stratejiyi değiştirmesi, geleceğe yönelik sözler vermesi ve özellikle geçmişi eleştirmesi doğrultusunda büyük baskı olduğunu söyleyerek, şu tavsiyelerde bulunuyor:

“Bu baskıya direnin. Şirketin yönetim merkezinden dışarı çıkın, iş arkadaşlarınızın, müşterilerin, finans çevrelerinin sizin işiniz hakkındaki görüşlerini dinleyin. Şirketinizin ve rakiplerinizin geçmişini inceleyin, başka şirketlerin iş yapma biçimlerine bakın ve planınızı bunlara göre hazırlayın.”

Stitzer, yeni yöneticinin stratejisini ve planlarını yoğun bir analiz ve düşünce süreci sonrasında açıklamasının çok önemli olduğunu vurgulayarak, ekibin desteği olmadan bir yöneticinin başarılı olamayacağına da dikkat çekiyor.

PA Danışmanlık şirketinin Başkanı Jon Moynihan, ilk 100 gün içerisinde bir yöneticinin kendi güçlü ve zayıf yönlerini anlaması ve yetersiz kaldığı alanlarda mutlaka yardım almasını tavsiye ediyor. Eski işinden farklı bir görev tanımıyla karşılaşan yöneticinin, yeni becerileri çok kısa bir sürede edinmesi gerektiğini belirtiyor.

Bir yöneticinin unutmaması gereken başka nokta, ilk üç ay içinde kendisinin hesap verdiği yönetim ve icra kurullarıyla olumlu diyalog geliştirmek zorunda olduğu. Şirketin uzun vadeli planlarını hazırlarken, üst yönetimin desteğini almaması durumunda, başarı şansı düşük oluyor. Özetle, yeni bir yöneticinin ilk aylarda herkesi dinlemesi, şirketi ve rakipleri anlaması, astları, üstleri ve finans çevreleriyle sağlıklı bir ilişki geliştirmeden, konuşmaya ve eyleme geçmemesi başarı şansını artıran bir çözüm olarak görünüyor.

Kendinizi kutlayarak boşa vakit harcamayın

Çiçeği burnundaki yöneticilere ustalardan öneriler:

1 “Ciddi bir analiz yapmadan, çevredekilere danışmadan apar topar karar vermeyin, duyurular yapmayın. Odağınızı kaybedip, gereksiz konulara yoğunlaşmayın. İlk günlerde tüm dikkatinizi planınızı yaratmaya, bir ekip oluşturmaya ve çevrenizi tanımaya ayırın.” (Todd Stitzer, Cadbury Schweppes)

2 “Tanı koyun, karar verin ve yerine getirin.” (Jon Moynihan, PA Consulting)

3 Gücü paylaşın. “En güçlü CEO, gücünü çevresindekilere doğru genişleten kişidir.” (Michael Porter, Jay Lorsch, Nitin Nohria, Harvard Business Review)

4 “Yakın bulduğunuz kişilerin görüşlerini almaya çalışın. Dalkavuklardan uzak durun.” (Lord Coe)

5 “Çalışanlarla spekülasyonlara neden olabilecek tartışmalara girmekten kaçının. Fikirlerinizin henüz tam olgunlaşmamış haliyle, çalışanlarca uygulanmaya başlaması riskine dikkat edin. Mesajlarınızı net ve basit olmasına özen gösterin ve sıkça tekrar edin.” (Michael Porter)

6 “Çalışma programınızda düşünebilmek ve danışabilmek için kendinize boş vakit ayırın. Çalışanlara, yöneticilere ve yönetim kuruluna yeterli vakit ayrırın.” (Margaret Exley, Mercer Delta)

7 “Şirket içinden terfi eden bir kişi için, çalışanları tanıyor olması ve kendini onlara yakın hissediyor olması zor kararlar almasına engel oluşturabilir.” (Exley)

8 Dışardan gelen birisi için en önemli hedef inandırıcı olmayı sağlamaktır. “Göreve geldiğiniz ilk günden itibaren bilinçli bir biçimde çevrenizle ilişki kurmaya çalışın.” (Exley)

9 İşinizin özel yaşamınızdan çalacağı gerçeğinin bilincinde olun. “Hemen hemen tüm yeni CEO’lar, arkadaşları ve aileleriyle olan ilişkilerinde değişiklikler olduğunu belirtiyorlar.” (Michael Porter)

10 “Kendinizi kutlayarak boşuna vakit harcamayın.” (Stitzer)

 

 

 

 

ÇİÇEĞİ BURNUNDA CEO’LARA KOLTUKTA KALMA TAVSİYELERİ

 

 

 

Merve YENAL

HÜRRİYET

 

 

CEO’lar (İcra Kurulu Başkanı) yaptıkları iş açısından bir geminin kaptanı gibiler. Dümeni ne tarafa çevirirlerse gemi o tarafa gidiyor. Gemiyi batırmamak için fırtınayı doğru tahmin etmek, gerektiğinde güvenli limanlara yanaşmak, gerektiğindeyse risk almak zorundalar.

 

ABD bazlı bağımsız danışmanlık şirketi Boston Consulting Group (BCG), bu zorlu yolculukta CEO’lara yol göstermek amacıyla 1993’ten bu yana her iki yılda bir araştırma yapıyor. Dünyadaki en büyük 450 şirketin CEO’larıyla yapılan araştırmanın sonuncusu 2002’de başladı ve bir süre önce sonuçlandı. Araştırmaya göre, CEO’ların yalnızca yüzde 28’i beş yıldan fazla görevde kalıyor. Bazı sektörlerdeki CEO’ların yüzde 60’ı iki yıl içinde işten ayrılacaklarını düşünüyor. CEO’ların yüzde 40’ı şirket dışından geliyor. Yarısından fazlası ise bu görevde üç yıldan kısa bir süredir bulunuyor.

 

BCG bu sonuçları baz alarak CEO’lara ‘hap’ niteliğinde bir tavsiye listesi oluşturmuş. Buna göre, CEO’lardan alınan yanıtlar özellikle üç konunun ön plana çıktığını gösteriyor. İlk olarak, başarılı olmak isteyen CEO’ların insan, strateji ve değerlere önem vermesi gerekiyor. İkincisi, CEO’ların önce şirketteki problemi teşhis edip, sonra karar vermesi ve ardından çabucak hareket etmesi önem taşıyor. Son olarak da CEO’ların asla ve asla ilk 100 gün içinde hata yapmaması gerekiyor.

 

Araştırmanın sonuçlarını yorumlayan BCG İstanbul Başkanı Muzaffer Egeli, ‘Artık CEO işe geldiğinde planı hazır olmak zorunda. Çok az vakti olduğunu bilmeli ve ona göre davranmalı’ diye konuşuyor.

 

TÜRKİYEDEN 10 ŞİRKET VAR

 

BCG dünyadaki en büyük bağımsız danışmanlık şirketlerinden biri. 1963’te Boston’da kurulan şirketin dünya çapında 40 ülkede 60 ofisi, iki bin 600’ün üzerinde danışmanı bulunuyor. Cirosunun çoğunu ABD dışında elde ediyor. Şirketin temel amacı yönetim kurullarının, genel müdürlerin cevap aradıkları sorunlara çözüm bulmak. BCG İstanbul ofisi 2001’de Muzaffer Egeli tarafından kurulmuş. Bugün 20 kişilik kadrosu var.

 

BCG, 1993’ten bu yana bir araştırma projesi gerçekleştiriyor. Toplam üç ayakta gerçekleştirilen araştırmanın ilk ayağında, 250 milyon doların üzerinde ciro yapan dünya çapındaki 450 şirketin CEO’larıyla bir araya geliniyor. Standart bir form üzerinden giderek CEO’larla mülakat yapılıyor. Daha sonra bu CEO’lar arasından seçilen 20-30 kişilik bir grupla yeniden toplanılıyor. Görüşleri alınıyor. Programın ikinci ayağında CEO’ların her gün kullanabilecekleri basit tavsiyeler hazırlanıyor. Son ayakta ise tavsiyeler sektörlere indirgeniyor ve şirketler için çeşitli projeler geliştiriliyor.

 

BCG İstanbul Genel Müdürü Muzaffer Egeli bu araştırmanın amacının problemleri belirlemek değil, CEO’lara genel tavsiyelerde bulunmak olduğunu söylüyor. Egeli son araştırmanın Almanya ve İtalya’daki kısmını yürütmüş.

 

Araştırma ağırlıklı olarak Amerikan şirketlerinin CEO’ları üzerinde gerçekleştiriliyor. Egeli, ‘Türkiye’nin global ekonomideki yeri küçük olduğu için bu çalışmalarda da rolü küçük oluyor’ diyor. Örneğin, son araştırmaya Türkiye’den yalnızca 10 şirket katılmış.

 

 

Boston Consulting Group dünyanın en büyük 450 şirketi ile bir araştırma yaptı. Araştırmadan yola çıkılarak işe yeni başlayan CEO’lara bir tavsiye listesi hazırlandı. Az zamanda çok iş yapması gereken CEO’lara ‘Problemi teşhis et, karar ver ve anında harekete geç ve asla ilk 100 günde hata yapma’ deniliyor.

 

 

Hızla gelip daha hızlı gidiyorlar

 

 

Boston Consulting Group (BCG) İstanbul Genel Müdürü Muzaffer Egeli, araştırmanın özellikle Türkiye’de CEO kavramının çok önemli olduğunu ortaya koyduğunu söylüyor: ‘Türkiye’de şirketler hala aile şirketleri. Bir şirketin ne kadar profesyonel olup olmadığının en büyük kanıtı o şirketteki CEO’nun konumu. Ne gibi bir görevi var? Ne gibi yetki ve sorumlulukları var? Ne kadar bağımsızlığı var? Hissedarlarla ilişkisi nasıl yönetiliyor? Bu ilişkinin ne kadarı modern, ne kadarı geleneksel? Yani CEO’nun konumu Türkiye’de bir şirketin ne derece profesyonel yönetildiğinin en büyük göstergesi.’

 

Egeli, şirketlerde CEO’ların hissedarlara oranla çok daha sık değiştiğini söylüyor. Bu nedenle CEO’ların işe ilk geldiklerinde planlarının hazır olması gerektiğini söylüyor. CEO’ların yüzde 40’ının şirket dışından geldiğini belirten Egeli, ‘Artık CEO işe geldiğinde planı hazır olmak zorunda. Çok az vakti olduğunu bilmeli ve ona göre davranmalı. ‘İlk altı ay alışayım, ikinci altı ay insanları tanıyayım, üçüncü altı ay strateji yapayım’ gibi bir opsiyonu yok’ diyor.

 

 

Davranışları değişiyor

 

 

Muzaffer Egeli, daha önceki araştırmalarla kıyaslandığında son araştırmada bazı farklılıklar gözlemlendiğine dikkat çekiyor. Örneğin, 1999’da bu şirketlerden yüzde 37’sinin CEO’su beş yılı aşkın süredir bu görevdeyken, 2001’de bu oran yüzde 28’e düşmüş. CEO’ların yarısından fazlası ise bu görevde üç yıldan kısa bir süredir bulunuyor. Diğer taraftan geçmişte takımları ile hareket eden, transfer oldukları şirkete kendi takımlarını getiren CEO’lar artık yepyeni takımlar oluşturuyor. Ayrıca, bilanço yönetimi ve insan kaynakları stratejileri CEO’ların görev tanımı içinde eskisinden daha fazla yer kaplıyor.

 

 

İLK 100 GÜNDE NE YAPMALI?

 

 

BCG, CEO’lardan ‘bugün işlerine yeniden başlasalar takip edecekleri gündem maddelerini oluşturmalarını’ istemiş. CEO’lar tutarlı bir şekilde hep aynı yanıtları vermiş. İşte bu yanıtlar ışığında CEO’lara tavsiye edilen 10 kural…

 

Şirketin yönetici ekibini değerlendirin ve gerekli değişiklikleri ilk 30 gün içinde yapın: Hiçbir grup sizin oluşturduğunuz takım kadar etkili olamaz. Takımı oluştururken şirket dışından birkaç güvenilir kişi eklemek mantıklıdır. Bu kişiler şirket kültürünü değiştirmede yardımcı olabilirler. Ama şirketin içindeki deneyimli kişileri de göz ardı etmeyin. Bu kişiler şirketin hafızasını taşırlar.

 

Şirketteki vizyonunuzu çalışanlarla paylaşın, oraya nasıl ulaşılacağını anlamalarını sağlayın: Planlarınızın detayına inmeyin ama temel değerlerinizi açıklayın. Çalışanlar sizin samimi ve işinizin ehli olduğunuzu görmeliler. Sorulara dürüst cevap verin, mucizeler vaat etmeyin.

 

10 satış yetkilisiyle görüşerek şirketin ne yapması gerektiğini düşündüklerini sorun: Ön cephede bulunanlar müşteri şikayetlerini dinlerler, kalite sorunlarının nerede olduğunu bilirler, kötü gidişi önceden fark ederler. Satış elemanlarınıza, onların çalışma hayatını nasıl iyileştirebileceğinizi ve işlerinin hangi kısımlarından tatmin olduklarını sorun.

 

10 önemli müşteriyle görüşerek dışarıdan bakıldığında işin nasıl göründüğünü anlayın: Müşteri toplantıları birçok konu hakkında ilk ağızdan bilgi toplamak için çok değerli bir yoldur. Şirketinizdeki üst düzey insanları müşterinizle bir araya getirin. Bu, onların güçlü bağlar kurmasına yardımcı olacaktır. Geri bildirimlere kulak verin, değerli fikirleri önemseyin.

 

Kişisel alışkanlıklarınıza dikkat ederek işe verdiğiniz önemi gösterin: CEO’ların işe zamanında gelip gelmediği, toplantılara vaktinde katılıp katılmadığı çalışanların işe karşı tutumunu etkiler. Siz işe zamanında gelmezseniz, yavaş yavaş çalışanlarınız da işten kaytarmaya ‘başlar’. Yöneticinin yaşam ve çalışma tarzı şirketten bekledikleriyle paralel olmalıdır.

 

Yeniden yapılandırma durumunda işin önceliklerini belirleyene kadar tüm ihtiyari harcamaları durdurun: Eğer bir iş iyi gitmiyorsa bütün faaliyetleri yeniden gözden geçirmelisiniz. Önceliklerinizi belirleyen bir liste oluşturun ve bunların yeteri kadar fonlandığından ve dikkatlice takip edildiğinden emin olun.

 

İşte kárın nasıl oluştuğunu öğrenin. Kilit noktaları anlayın ve basit raporlama teknikleri geliştirin: CEO’lar şirketteki kárlılığın nereden geldiğini tam anlayamayabilir. Çünkü kárlılık satın alma şartlarından, dolaylı harcamaları minimize etmeye kadar birçok faktöre bağlıdır. Yöneticilerin şirketlerdeki tüm ciro kaynaklarını bilmeleri çok önemli. Bunları bulun ve büyümenize ivme kazandırın.

 

Bilançodaki problemleri anlayın, bilginin paylaşımını sağlayın: Uzun süre devam eden hukuk davaları, eskimiş envanterler kendilerini rakamların arkasına saklarlar. Her şeyi ortaya dökerek, gelecek için tutucu prensipler tasarlamak pratik bir kuraldır.

 

Gizli tehdit ve fırsatları ortaya çıkarma becerisini geliştirin: ‘Hızlı kazanımlar’ kapsamlı bir verimlilik girişimi olabilir. Kárlı promosyonlar, önemli bir müşteri ile anlaşmanızı uzatmak, güçsüz kategorilerde ürün geliştirmeyi kesmek verimliliğinizi artırır. Ancak, işin başındaki kişi olduğunuzu göstermek amacıyla her sorunu düzeltmeye çalışmayın. Çok fazla detaya girerseniz, genel resmi kaybedebilirsiniz.

 

Yönetim kurulunun beklentilerini bir plan dahilinde yönetin: Zamanı gelince aşabileceğiniz beklentiler koymayı öğrenin. Herkesi risklerden ve bunlardan kaçınmak için neler yapıldığından haberdar edin. Yönetim takımınızın aynı gerçeklerden ve aynı sonuçlardan konuştuğuna

 

 

 

 

No Comments

Post A Comment