POWELL’DAN COLLINS’E LİDERLİK ÜZERİNE DENEMELER

İkinci Dünya Savaşı sırasında, dünyanın başına bela olan Alman denizaltılarını durdurmak için, müttefik güçlerin yaratıcı danışmanlarından birisi, o ana kadar hiç düşünülmemiş bir fikir ortaya atmış: “Eğer okyanusun suyunu ısıtıp, dayanılması güç bir sıcaklık seviyesine kadar çıkartabilirsek, tüm Alman denizaltıları su yüzüne çıkmak zorunda kalırlar ve biz de tek tek hepsini avlarız !”. Fikir müttefik güçleri arasında büyük destek görmüş ve hararetle kabul edilmiş. Ancak “kutlamalar” sona erip, “okyanusun suyunu nasıl ısıtacağız” sorusu, fikri ortaya atan danışmana yöneltilince, cevabı kısa ve net olmuş: “Orasını bilemem, o sizin uygulama ile ilgili probleminiz”.


ÖNCE KENDİNİZİ TANIYIN

ABD eski Savunma Bakanı ve Genelkurmay eski Başkanı Colin Powell liderliğin en önemli unsurlarından birinin, doğru ve yerinde karar verebilme başarısı olduğunu söylerken, karar vermenin aslında sürecin başlangıcı olduğunun da altını çiziyor. Zira aslında asıl “sınav” verilen kararı başarıyla uygulayabilmek.* Powell  başarılı kararların arkasında sağlıklı ve derinlemesine yapılmış bir analiz olduğunu belirtirken, ilginç bir saptama da yapıyor ;“En az rakibinizi analiz etmeye harcadığınız zaman kadar, kendinizi de tanımak için zaman harcamalısınız”.Yani Çinli bir düşünürün dediği gibi, “kendinizi düşmanınızdan daha iyi tanımalısınız”.


LİDERLİĞİN DEĞİŞMEYEN TANIMI

Bu köşeyi takip edenler, iş dünyası, ordu, politika, sanat, kamu yönetimi veya sporda liderlik kavramının yorumlanması ile ilgili farklılıklar olmaması gerektiğine yönelik inancımı defalarca okudular. İş dünyasında verilen iyi kararların temelinde de, doğru analiz yapabilmek, kendinizi ve rakibinizi tanıyabilmek yatıyor. Ancak askeriyede alınan kararların uygulaması ile iş dünyasındaki kararların yorumlanması zaman zaman farklılıklar içerebiliyor. Örneğin iş dünyasında, birlikte çalıştığımız takım üyelerinin geliştirilmesi sürecinde, onların zayıf, gelişime açık alanlarına odaklanıyoruz. Bireylere o yönde yatırım yapıyoruz ve sıklıkla da yaptığımız yatırımlar kısa vadede geri dönüşünü görebileceğimiz alanlara yöneliyor. Ancak orduda, organizasyonun veya bireylerin güçlü yanlarını nasıl daha etkin kullanılabileceği önceliklendirilirken, “gol yememek” için de olası risklere karşı “B Planları” oluşturma eğilimi ön plana taşınıyor. Başka bir deyişle askerler güçlerinin azamisini tek noktada toplamaya çalışırken, diğer alanlarda da zarar görmemeye gayret ediyorlar. Örneğin Powell, bir liderin sahip olması gereken bilginin %40’ına ulaştığı noktada kararını oluşturmaya başlaması ve %70 bilgiye ulaştığı noktada kararını verip, uygulamaya geçmesi gerektiğinin altını çiziyor. Okyanusun diğer tarafındaki Rusya eski Devlet Başkanı Michael Gorbachev de “hayat çok geç kalanları cezalandırır” derken Powell’in tespitini güçlendiriyor. Ancak gene aynı sebeplerle Powell, kararı veren liderin, uygulamada ortaya çıkabilecek olası risklere karşı hazırlıklı olması gerektiğinin şart olduğunun da altını çiziyor. Aslında Powell’ın bu yaklaşımı, son yıllarda artarak gündemimize oturan bir başka tartışma konusunu da beraberinde getiriyor. Eğer risk almaya hazırsanız, olası başarısızlıklara da karşı kendinizi hazırlamak durumundasınız. Sanıyorum bu tecrübeyi Irak Savaşı sonrasında en derinden yaşayan kişilerden birisi de Colin Powell oldu. İyi analiz edilmiş bir “düşmana” karşı açılan bitmeyen savaşın yaraları giderek derinleşiyor.

Diğer yandan Powell’ın saptamaları liderlik kavramının en önemli temellerinden olan “insan geliştirme ve yönlendirme” başlığını da öne çıkartıyor. Çünkü ancak sizden daha iyilerle çalışabilme cüretini gösterebiliyorsanız, bu tip zor kararları verirken, mantık silsilenizi tekrar sorgulayabilme şansını da elde ediyorsunuz. Aksi takdirde yukarıdan aşağıya verilen kararlar, liderin kendi yetkinlik sınırları ile doğru orantılı olarak amacına ulaşabiliyor. Etrafınıza doğru takım arkadaşlarını toplayabilmek ve sizden daha yetkin olabilecek insanlarla çalışabilmek de liderliğin bir diğer göstergesi. Her şeyi liderin bildiği ve karar verdiği “tek adam” organizasyonların uzun vadede yaşama ve başarılı olma şansı son derece sınırlı.

Ekibi geliştirme yetkinliğinin ise temelinde uzun vadeli düşünme geliyor. Powell’ın askeri örgütlenme içinde verdiği örnek çarpıcı: “yarın orduyu yönetecek bir generali istihdam etmek istediğinizde onu herhangi bir ortamda hazır bulabilme olasılığınız olmadığına göre, yarın bir teğmen istihdam ederek 15 sene boyunca ona yatırım yapmaktan başka şansınız yok”.


OTOBÜS METAFORU

Bu yaklaşımı iş dünyasına uyguladığınızda da “insan” odaklı organizasyonlara, yani Jim Collins’in 32 dilde, 2.5 milyonun üzerinde basılan meşhur kitabı “Good to Great” içinde yaptığı “otobüs” metaforuna varıyorsunuz.  Collins kitabında “otobüsünüzün nereye gitmesi gerektiğinden ziyade, koltuklara kimleri oturttuğunuzun önemli” olduğunun altını çiziyor. Zira koltuklarda oturanlar doğru insanlar ise, sizi her şartta istediğiniz yere götürebilme başarısını göstereceklerdir. Eğer otobüsünüzü yanlış insanlarla doldurursanız, ne kadar iyi bir planınız veya stratejiniz olursa olsun, yanlış kararlar ve uygulamalar ile hedefinizden uzak kalacaksınız. Collins’e göre tek bir kararın herhangi bir şirketin kaderini etkilemesi mümkün değil, ancak arka arkaya verilen doğru ve zamanında kararlar şirketlerin başarıya taşıyor. Bu kararları veren yöneticileri, çalışanları, takım oyuncularını veya askerleri bünyenize katabilme başarınız da organizasyonunuzun geleceğini tayin ediyor. Yani şirketinizin en alt kademesinde istihdam edeceğiniz bir stajyer veya yarın kışlanın kapısından içeri girecek bir asteğmen, o organizasyonun tepesindeki Genel Müdür veya Generalin seçim ve değerlendirme sürecinden pek de farklı olmayan bir değerlendirme sürecinden geçmek durumunda, zira liderlerin “farklı otobüslerde” yetişebileceğini varsayma lüksüne sahip değiliz.   

* The Focus, Volume X/I, Egon Zehnder International

No Comments

Post A Comment